استارتاپ هایی که پابرجا می‌مانند

نمونه‌هایی از استارتاپ هایی در سراسر جهان که پابرجا می‌مانند و علل آن- بخش اول

ترجمه: ارمغان مهمدی

تخمین زمان مطالعه:۱۱ دقیقه


چرا تعداد زیادی از استارتاپ‌ ها که به نظر می‌رسد هم مشتری دارند و هم پول و چشم‌اندازی امیدوارکننده، از مسیر خارج می‌شوند؟ اگر از یک سرمایه‌دار کارآفرین بپرسید، احتمالاً خواهید شنید که آن‌ها در «مقیاس‌گذاری[۱]» مشکل دارند.

در همین رابطه، مقاله‌ای با عنوان «استارتاپ‌ هایی که پابرجا می‌مانند» که در سال ۲۰۱۶ توسط رانجی گالتی و آلیشیا دسانتولا[۲] نوشته شده، ارائه می‌شود.


معنای «مقیاس‌گذاری» چیست؟ سرمایه‌دار کارآفرین[۳] معمولاً آن را نیاز به «حرفه‌ای سازی سازمان» و «بزرگ شدن افراد» توصیف می‌کند، اما این اصطلاحات اغلب تقلیل گرا هستند و در واقع، جایگزین‌هایی ضعیف برای تغییرات اساسی ای هستند که باید رخ دهند. استارتاپ‌ ها این روزها به سرعت رشد می‌کنند درحالی‌که تصحیح اشتباهات پس از تشخیص، برای آن‌ها امری دشوار است. آن‌ها می‌توانند با درک مکانیسم‌های مقیاس‌گذاریِ مؤثر قبل از حادث شدن امر، چشم‌انداز خود را بهبود ببخشند.

سرمایه‌دار کارآفرین بن هوروویتز[۴] مقیاس‌گذاری را همچون یک «هنر سیاه» مقایسه می‌کند. او و دیگران ایده‌های مفیدی را برای تغییر شکل آن ارائه داده‌اند، اما استارتاپ‌ ها هنوز فاقد یک چارچوب دقیق برای گذر به شرکت‌هایی موفق هستند.

این همان چیزی است که این مقاله ارائه می‌دهد. با توجه به مطالعات موردی گسترده‌مان در مورد شرکت‌هایی که سریعا در حال رشد هستند و بر اساس ۷۵ سال تحقیق سازمانی،  چهار فعالیت مهم را برای موفقیت در مقیاس‌گذاری برای کارآفرینی شناسایی کرده‌ایم.

شرکت‌ها باید متخصصان مربوطه ای  را استخدام کنند تا شرکت را به سطح بعدی برسانند، ساختارهای مدیریتی را اضافه کنند تا در هنگام حفظ روابط غیررسمی در سراسر سازمان، توانایی نظارت را حفظ کنند، توانایی‌های برنامه‌ریزی و پیش‌بینی را بسازند و ارزش‌های فرهنگی را که موجب حفظ تجارت می‌شوند تقویت نمایند.

امکان دارد که به اشتباه این فعالیت‌ها، تکراری دانسته شود – همین‌طور صرف افزایش ظرفیت و کارایی کارهایی که قبلاً انجام می‌دهید. اما آن‌ها به بررسی بازار بزرگ‌تر و پیچیدگی سازمانی بیشتر نیز می پردازند، زیرا شما به دنبال راه‌های مختلف برای رشد هستید. این می‌تواند به معنای توسعه محصولات یا خدمات جدید، ورود به بازارهای جدید یا مشارکت در اشکال دیگر نوآوری نیز باشد.

بسیاری از کارآفرینان در برابر این فعالیت‌ها مقاومت خواهند کرد. آن‌ها غالباً استراتژی‌ها را به‌طور فرصت‌طلبانه بدون چارچوب مرجع توسعه می‌دهند، زیرا از ابتدا شروع می‌کنند و برای ایجاد سازمان‌های خود از یک رویکرد تک‌بعدی غیرخلاق استفاده می‌کنند.

بنیان‌گذاران تمایل دارند ساختارها و فرایندهای رسمی – عناصر مشترک برای هر چهار فعالیت – را به‌عنوان تهدیدهای بوروکراتیک برای روح کارآفرینی خود در نظر بگیرند.

آن‌ها همچنین نگران از دست دادن سرعت، کنترل و صمیمیت تیم هستند. با این حال، هنگامی‌که از نظم و انضباط پیروی می‌کنند، قیمت گزافی را می‌پردازند: شیوع هرج‌ومرج و عملکرد غیرقابل‌پیش‌بینی.

مقیاس‌گذاری به معنای این نیست که کارآفرینان می بایست هویت استارتاپی خود را از بین ببرند و هنگامی‌که برای رشد و توسعه آمادگی لازم را کسب نمودند، اقدام به تاسیس شرکت های بزرگ نمایند. اما كسانی كه برای مدیریت آن رشد و آموختن روش‌های جدید عمل و رفتار آماده هستند، شانس بسیار بهتری برای دستیابی به آن در درازمدت دارند.

تعیین نقش‌های تخصصی

بنیان‌گذاران به طور معمول اندکی از همه کارها را انجام می‌دهند – اساساً، هر کاری که لازم باشد تا تجارت را فعال کنند. آن‌ها از طریق مجاری غیررسمی، سایر جنرالیست‌های[۵] خود را استخدام می‌کنند که نقش و مسئولیت‌های خود را تا حدودی با دنبال کردن احساسات خود و بخشی از آن را با نگاه کردن به اطراف و دیدن آنچه باید انجام شود، به دست می‌آورند.

این رویکرد که«همه در دسترس باشند» می‌تواند در ابتدا خوب عمل کند، هنگامی‌که سطح آدرنالین بالاست و شرکت کوچک است. اما با گسترش سازمان‌ها، آن‌ها با سطوح جدیدی از پیچیدگی روبرو می‌شوند که نیاز دارد رسماً وظایف را تعریف و تعیین کند.

برای دستیابی به این هدف، آن‌ها به طور معمول به دنبال تخصص در کارکردهایشان، مانند فروش، منابع انسانی، بازاریابی، تحقیق و توسعه و تولید هستند. این امر به دو طریق برای آن‌ها مفید است. اولاً، متخصصان از دانش خود برای انجام موثرتر وظایفشان استفاده می‌کنند. دوماً، از آنجایی که آن‌ها بهترین روش‌ها را در حوزه‌های خود معرفی و پیاده‌سازی می‌کنند، با ایجاد کندی در بقیه شرکت، رشد آینده را مدیریت و نظارت می‌کنند. برای مثال، افرادی که دیگر نیازی به نگرانی در مورد بازاریابی ندارند می‌توانند سایر فعالیت‌ها را نیز کشف کنند.

البته همه این‌ها می‌تواند بین جنرالیست‌های «قدیمی» و کارشناسان مسلط موجب تنش شود. تقاضاها برای تخصص عملکردی اغلب از توانایی‌های کارمندان اولیه برای ادامه فعالیت در یادگیری ارگانیک پیشی می‌گیرد. در نتیجه، رهبری عملکردی به طور فزاینده‌ای به سمت افراد خارجی می‌رود و ممکن است دیگران نسبت به آن‌ها خشمگین شوند.

کارمندان اولیه نیز ممکن است در مقابل محدود کردن نقش‌های متغیر خود ناراحت شوند. همه جنرالیست‌ها نمی‌توانند یا حتی نمی‌خواهند متخصص شوند. غالباً افراد ناامید می‌شوند و می‌روند و از روابط ارزشمند و درک صریح خود در مورد رسالت و فرهنگ شرکت با آن‌ها استفاده می‌کنند.

برای اینکه افراددر کنار هم به‌طور سازنده همکاری کنند، پیش‌بینی و مدیریت این دردهای رو به رشد مهم است. بیایید ببینیم که چگونه استارتاپ بریچ باکس[۶] این مهم را انجام داد.

بریچ باکس به لطف یک مدل تجاری که در مورد اکتشافات محصولات جدید زیبایی ساخته شده است، تنها چند سال پس از تأسیس ، رشد خارق العاده ای را تجربه کرد. مشترکان هر ماه یک جعبه نمونه دریافت می کنندکه مطابق پروفایل شخصی‌شان تنظیم شده است.

آن‌ها به راحتی می‌توانند هزینه‌های خود را پرداخت کرده و از نمونه‌ها لذت ببرند؛ آن‌ها همچنین می‌توانند به وب‌سایت بریچ باکس بروند و مقادیر بیشتری از کالاهایی را که بیشتر دوست داشتند را خریداری کنند.

یک تیم اختصاصی، یک جریان ثابت از مقالات دیجیتال و آموزش‌های ویدئویی در مورد روندهای زیبایی را برای جذب هرچه بیشتر مشتریان ایجاد کرده است. این مدل در چهار سال اول، یک میلیون مشترک را به خود جلب کرد و الهام‌بخش ده‌ها نفر از صاحبان  استارتاپ‌های جدید برای شکل دهی به کسب و کارشان شد.

برای تداوم تقاضا، شرکت بریچ باکس با هشت کارمند در سال ۲۰۱۰ به بیش از ۳۰۰ نفر در آوریل سال ۲۰۱۴ رسید. در این روند، نقش و مسئولیت‌های کارکنان تغییر کرد. نیکول فلی[۷]، مدیر عملیات و بررسی رفتار مشتریان، هیجانی بودن را در تمام ۱۸ ماه اول به یاد می‌آورد.

او می‌گوید: «این چیزی است که من در مورد استارتاپ‌ ها دوست دارم. هرگز حوصله‌تان سر نمی‌رود». اما او متوجه شد که خودش و سایر کارمندان اولیه فاقد دانش و تجربه لازم برای اداره هر چیز دیگری به تنهایی و هم‌زمان با رشد شرکت بودند – و اگر تلاش می‌کردند فرسوده تر می‌شدند.

حمل‌ونقل یک میلیون جعبه از نمونه‌های منحصربه‌فرد در هر ماه را در نظر بگیرید – یا شغل ایجاد روابط فروش با سازمان‌های شریک به منظور پر کردن مداوم آن جعبه‌ها با محصولات جالب و تازه. برای مدیریت چنین کار پیچیده‌ای، بریچ باکس آن را به کارکردهای تخصصی تقسیم کرد و به دنبال متخصصان مسلط بود تا کارایی هر یک را بهبود ببخشد.

استخدام‌های جدید عبارت بودند از کارشناس ارشد تکنولوژی با دکترای علوم رایانه از کارنگی ملون[۸] و معاون رئيس از کمپین‌های تجاری  که مدیر اصلی بوز و کمپانی[۹] بود.

کیت پرایس[۱۰] که حدود سه سال به‌عنوان معاون رئیس کمپین‌های برند قبل از اینکه معاون رئیس کانادا شود، خدمت می‌کرد، می‌گوید: «وقتی من به کار خودم نگاه کردم و به طور عینی به بعضی از مراحل ماهانه نگاه کردم، دیدم که آن‌ها به شکلی هک شده ایجاد شده‌اند.

ذهن مشاور من بلافاصله به این فکر افتاد که ما باید همه موارد را برطرف کنیم، اما من خیلی سریع یاد گرفتم که به افرادی که در سن ۲۴ سالگی فرآیندی را ساخته بودند که بخشی از موتور شرکت بود احترام بگذارم».

کاتیا بیاچامپ[۱۱] به‌عنوان بنیان‌گذار در مورد اهمیت قدردانی از اعضای قدیمی موافق است – گروهی که بنیان‌گذاران آن‌ها را به‌عنوان «سس مخصوص برای بریچ باکس» ضروری می‌دانند. او می‌گوید: «من فکر می‌کنم ما کار خوبی انجام داده‌ایم چراکه به مردم نشان داده‌ایم که مجموعه‌های مهارت آن‌ها چقدر ارزشمند است و از این واقعیت تجلیل می‌کنیم که بدون توانایی‌های جمعی آن‌ها در اینجا نبودیم». این نگرش باعث می‌شود که کارکنان اولیه احساس ارزشمند بودن داشته باشند.

با این وجود، آن‌ها گاهی تلاش کرده‌اند جایگاه خود را در سازمان در حال رشد پیدا کنند. بیاچامپ اذعان می‌کند که «مطمئناً ترسناک است. من فکر نمی‌کنم تا امروز برای من آسان باشد؛ من فکر نمی‌کنم این کار برای هیچ‌کس آسان باشد».

برخی از افراد برای نظارت بر فعالیت‌هایی که خود از ابتدا شروع کرده بودند، مجبور به استخدام های جدید و شرح وظایف جدیدی بودند. مت فیلد[۱۲]، کارمند پیشین که در مرحله رشد بزرگ، رهبری عملیات بین‌المللی را بر عهده داشت، این امر را فرصتی برای پیشرفت شخصی دانست. او می‌گوید: «من می‌دانستم كه پیشینه یا دانش لازم برای استفاده از بریچ باکس را به میزان آرزویمان نداشتیم. پس شخصی را استخدام کردم که بتواند به من بیاموزد و به من قدرت دهد تا در کارم بهتر شوم».

پرورش ذهنیت یادگیری در بین کارکنان مهم بود، همان‌طور که یادآوری چالش‌های پیش رو و راه‌هایی که استعداد و تجربه می‌توانند کمک کننده باشند نیز مهم بود. این موارد منجر شد فیلد و دیگران به جای نگرانی از وضعیت آن‌ها در نظم جدید، روی منافع بیشتر شرکت متمرکز شدند.

بیاچامپ می‌گوید که او و هم بنیانگذارش هیلی بارنا[۱۳] واقعاً سخت کار کرده‌اند تا مردم باور کنند که می‌توانند افرادی بهتر از خود نیز استخدام کنند. او با در نظر گرفتن اعضای قدیمی در روند استخدام، به آن‌ها اطمینان داد که آن‌ها هنوز هم صدایی خواهند داشت.

بنیان‌گذاران همچنین با آن‌ها در مورد چگونگی راهنمایی کارشناسان مسللط و کمک به آن‌ها برای توسعه فعالیت های خود در شرکت صحبت می کردند.

از آنجا که تعداد بیشتری از افراد بیرونی به بخش‌های کارکردی پیوسته و مستقر شده‌اند، کارکنان اولیه از طریق درک گسترده خود از چگونگی اجزای مدل کسب‌وکار در کنار هم انسجام را فراهم می‌کنند.

آن‌ها همچنین به‌عنوان یک کانال فرهنگی از زمانی که بریچ باکس فاقد مارک تجاری بود، خدمت می‌کنند – زمانی که برای جلب‌توجه شرکا و مشتریان آینده‌نگر، دانش و آگاهی فراوانی صورت گرفت.

آیا تخصص گرایی خطراتی را به وجود می‌آورد؟ صد در صد. هنگامی‌که عملکردها دارای رهبران مستقل هستند، ممکن است کارمندان در حیطه های تخصصی خود مشغول شوند و از تعامل با سازمان به‌عنوان یک کل دست بکشند.

غرایز جداگانه می‌توانند از به اشتراک‌گذاری ایده‌های نوآورانه جلوگیری کنند، بنابراین شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که تعامل غیررسمی در بین تیم‌ها و بخش‌ها ادامه دارد.

وقتی شرکت‌ها در مرحله رشد بالایی قرار دارند، اغلب فعالیت‌های ایجاد روابط را به نفع خواسته‌های کار فوری‌تر انجام می‌دهند. اما با گذشت زمان که می‌تواند منجر به حالت سکون و بی‌نظمی شود.

شرکت‌ها در طولانی‌مدت با تقویت گرده‌افشانی متقابل خدمت می‌کنند درحالی‌که آن‌ها برای پشتیبانی از کارهایی که باید انجام شود سازمان‌دهی می‌شوند. جواب این نیست که از ساخت سیلوها و افزایش حیطه های تخصصی در شرکت خودداری شود، بلکه باید راه‌هایی برای پل زدن بین آن‌ها پیدا شود.

ادامه دارد …

[۱] scaling

[۲] Ranjay Gulati & Alicia DeSantola

[۳] Venture capitalist

[۴] Ben Horowitz

[۵] Generalist: افرادی که توانایی‌های مختلفی دارند، می‌توانند موضوعات را از دیدهای مختلفی ببینند و در نتیجه تصمیمات پخته‌تری در رابطه با یک محصول می‌توانند بدهند و عموماً خلاقیت بیشتری هم دارند. مواردی که در یک تیم کوچک اهمیت خیلی بالایی دارد.

[۶] Birchbox

[۷] Nicole Fealey

[۸] Carnegie Mellon

[۹] Booz & Company

[۱۰] Kate Price

[۱۱] Katia Beauchamp

[۱۲] Matt Field

[۱۳] Hayley Barna

1+

افزودن دیدگاه

لطفا دیدگاه خود را بنویسید
لطفا نام خود را وارد کنید

پنج × پنج =