استارتاپ هایی که پابرجا می‌مانند

نمونه‌هایی از استارتاپ هایی در سراسر جهان که پابرجا می‌مانند و علل آن- بخش دوم

ترجمه: ارمغان مهمدی

تخمین زمان مطالعه:۱۰ دقیقه


چرا تعداد زیادی از استارتاپ‌ ها که به نظر می‌رسد هم مشتری دارند و هم پول و چشم‌اندازی امیدوارکننده، از مسیر خارج می‌شوند؟ اگر از یک سرمایه‌دار کارآفرین بپرسید، احتمالاً خواهید شنید که آن‌ها در «مقیاس‌گذاری» مشکل دارند.

بدین منظور، مقاله‌ی «استارتاپ‌ هایی که پابرجا می‌مانند» که در سال ۲۰۱۶ نوشته شده، بخش اول آن را می‌توانید اینجا مشاهده کنید. بخش دوم نیز در ادامه ارائه می‌شود.


افزودن ساختار مدیریت

بسیاری از بنیان‌گذاران هنگام راه‌اندازی استارتاپ خود، از سلسله‌مراتب به دلیل آرمان‌های برابری گرایانه خود اجتناب می‌کنند. اما در مقیاس شرکت‌های آن‌ها، تعداد فزاینده‌ای از افراد به تعداد معدودی از رهبران گزارش می‌دهند.

بنیان‌گذاران ممکن است فکر کنند این امر به آن‌ها اجازه می‌دهد تا فرماندهی خود را حفظ کنند، زیرا همه تصمیمات از طریق آن‌ها انجام می‌شود. اما با کمال تعجب، سازمان‌های آن‌ها از کنترل خارج می‌شوند زیرا مقامات متمرکز به تنگنایی دچار می‌شوند که مانع جریان اطلاعات، تصمیم‌گیری و اجرای آن می‌شوند.

برخی از کارمندان در رده‌های بالا نمی‌توانند به طور مؤثر بر کارهای تخصصی روزانه همه افراد نظارت کنند. در چنین سیستمی، مسئولیت‌پذیری برای اهداف سازمانی از بین می‌رود.

کارمندان وقتی فاقد راهنمایی و مراحل مدیریتی هستند، متمرکز ماندن و مشغول بودن برایشان دشوار می‌شود. آن‌ها ممکن است ناامید شوند زیرا برای دستیابی به تصمیم‌گیرندگانی که مشغول بسیاری از پروژه‌ها و افراد دیگر هستند، تلاش کرده‌اند.

این اتفاق در کلودفلر[۱]، یک استارتاپ مستقر در سانفرانسیسکو که در سال ۲۰۰۹ تأسیس شد و به سرعت به یک بازیگر کلیدی در ارائه محتوا و امنیت برای وب‌سایت‌های کوچک تا متوسط ​​تبدیل شد، رخ داد.

در جولای ۲۰۱۲، این سرویس به حدود ۵۰۰٫۰۰۰ وب‌سایت، با بیش از ۲ میلیارد بازدید صفحه روزانه (پس از آن حدود ۱% از کل بازدیدهای صفحه اینترنت) سرویس ارائه می‌داد.

در آن زمان، برخی از مشکلات رو به رشد خود را به تام ایزنمان[۲] و الکس گوددن[۳] از دانشکده تجارت هاروارد بازگو کردند که یک پرونده آموزشی در مورد آن منتشر کردند.

در ابتدا بنیان‌گذاران کلودفلر با افتخار  اعلام کردند که سازمانی کاملاً یک دست و بدون عناوین سلسله‌مراتبی ایجاد خواهند کرد. مانند بسیاری از رهبران تازه‌کار، متیو پرینس[۴]، مدیرعامل شرکت می‌خواست انعطاف‌پذیری و دستاورد فردی را ارتقا بخشد و معتقد بود که این ویژگی های مهم با کنترل بوروکراتیک از بین خواهند رفت.

وی همچنین در ایجاد یک سازمان بدون عنوان، امیدوار بود که از درگیری‌های چارت سازمانی آتی اجتناب کند. زیرا احتمالاً افرادی که در ابتدا این سرمایه‌گذاری کوچک را آغاز می‌کنند مناسب برای رهبری تیم ۲۵۰ نفره نیستند و نقش‌های ارشد ناگزیر تغییر می‌کنند.

پرینس گفت: «یا فرد اصلی تنزل رتبه داده می‌شود، در این صورت احتمالاً شرکت را ترک می‌کند، یا شخص جدید وارد نمی‌شود. هیچ‌کدام پیامد خوب و بهینه ای نیستند».

با این وجود، مشکلات برطرف شدند. در سه ماه منتهی به جولای ۲۰۱۲، پنج نفر از ۳۵ کارمند این شرکت استعفا دادند، برخی از آن‌ها به دلیل عدم وجود یک ساختار گزارش دهی واضح و روشن و عدم وجود اقدامات لازم در سطح منابع انسانی رفتند.

آن‌ها شرایط را جوری توصیف می کردند كه اگر بعضی از مسائل مانند فعالیت‌های مربوط به نرم‌افزار یا استانداردهای كدنویسی، نیاز به تغییر داشتند، به كسی مثل بنیان‌گذار شرکت دسترسی نداشتند تا به وی متوسل شوند.

بدون سیاست‌های رسمی، برای آن‌ها دشوار بود تا مکالمات درباره تعطیلات و روزهای  مرخصی مربوط به بیماری و امور مربوط به گسترش کسب و کار را به اطلاع مدیر برسانند.

عکس‌العمل کارمندان مشابه آنچه بود که زاپوس[۵] در سال ۲۰۱۵ تجربه کرده بود. هنگامی‌که اعلام کرد همه عناوین و مدیران را تعدیل می‌کند و در نتیجه ۱۴٪ از نیروی کارش – ۲۱۰ نفر – استعفا دادند.

با وجود اینکه کلودفلر تعداد کمتری از کارمندان خود را نسبت به زاپوس از دست داد، درصد آن‌ها حدوداً مشابه بود. پرینس بلافاصله پس از رسیدن تصدیق كرد كه این شركت به ساختار بیشتری احتیاج دارد.

وی به ایزنمان و گوددن گفت: «ما هیچ اطمینانی نداریم که این شیوه‌های مدیریتی برای همیشه کار کنند. شما می‌توانید برخی از شکاف‌ها را ببینید. کارمندان بازخورد می‌خواهند. آن‌ها جهت می‌خواهند. هنگامی‌که کارکنان فعلی خود را دو برابر می‌کنیم، به سلسله‌مراتب و مدیران و سازوکارهای بیشتری نیز نیاز خواهیم داشت».

اخیراً یکی از مدیران مربوط به توسعه تولید و فروش به این سازمان پیوسته بود، اما پرنس که هنوز از کلمه «مدیر» بدش می‌آمد، او را «مهندس تولید و فروش» نامید. او ترجیح داد كه از كارمندان خود به‌عنوان «كمك» استفاده كند.

این شرکت تا سال ۲۰۱۵ مدیران دیگری را به همراه مدیر منابع انسانی بکار گرفته بود. پرینس می‌خواست که چارت سازمانی به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشد تا بتواند به استخدام کارمندان ارشد بپردازد و در این مسیر، همکارانش را دلسرد نکند.

اما او تشخیص داد که اضافه کردن ساختار مدیریتی به رشد کلودفلر کمک می‌کند. وی هنگام ساخت برخی از مناطق مانند فروش سرمایه‌گذاری، لایه‌های سلسله‌مراتبی را اضافه کرد.

او به‌تازگی اظهار داشت: «تماشای افراد گروه مهندسی وقتی به تیم فروش نگاه می‌کنند و می‌گویند سلام، خیلی جالب است. شاید بودن مدیران چندان هم چیز بدی نباشد».

البته، سازمان‌ها می‌توانند ساختار را بسیار دورتر کنند. وجود لایه‌های اضافی در زنجیره تصمیم‌گیری می‌تواند با محدود کردن جریان اطلاعات (از بالا به پایین یا پایین به بالا) شرایط را کُند کند.

همچنین می‌تواند انگیزه کارمندان را با ایجاد تصور بی اعتمادی به آنها کاهش دهد. اما همان‌طور که در کلودفلر دیدیم، کارمندان نیاز به راهنما و حمایت های سازمانی بیشتری دارند.

شرکت‌هایی که ساختارهای رسمی را با راهنمایی و بازخورد غیررسمی تکمیل می‌کنند، انگیزه کاملی دارند. این امر به این دلیل است که آن‌ها ذهنیت یادگیری را تقویت می‌کنند و به کارکنان کمک می‌کنند تا درست در کنار سازمان رشد کنند.

نقش‌های مشخص و حوزه‌های کارشناسی واضح نیز به کارمندان این امکان را می‌دهند تا تصمیمات سریع‌تر و هوشمندتری در سطح محلی بگیرند. آن‌ها روند را ساده‌سازی می‌کنند و پیشرفت افراد را ارتقا می‌دهند. هرچه تصمیمات بیشتری در اختیار کارمندان قرار گیرند، بیشتر یاد می‌گیرند و پاسخگوتر می‌شوند.

برنامه‌ریزی و پیش‌بینی با انضباط

نوآوری برای سرمایه‌گذارهای جوان جدایی‌ناپذیر است. چگونگی اکتشافات آن‌ها توام با نوآوری است. با این حال، با رشد شرکت‌ها، آن‌ها به چارچوبی از برنامه‌ها و اهداف نیاز دارند.

به این ترتیب، آن‌ها می‌توانند چیزهای جدیدی را امتحان کنند و نسبت به بازارهای پویا واکنش نشان دهند، البته در کنار نگاه به اهداف بزرگ‌تر و حفظ شغل خود. در غیر این صورت، نوآوری اساساً بی‌هدف است.

بسیاری از استارتاپ‌ها، از جمله انفورماتیک انحصاری مایکرومکس[۶] هند، این روش سخت را فرا گرفته‌اند. در سال ۲۰۱۰ مایکرومکس به نظر غیرقابل توقف می‌رسید.

چند سال قبل بازار گوشی‌های موبایل را به دست گرفته بود، به طوری که فروش آن در ماه بیش از یک میلیون دستگاه بود. چهار بنیان‌گذار آن آرزو داشتند تا این شرکت را به‌عنوان رهبر جهانی تبدیل كنند و به نظر می‌رسید كه آمار و ارقام، آن‌ها را در این مسیر قرار داده بود.

چراکه در آن سال درآمد بیش از چهار برابر و سود خالص بیش از پنج برابر شده بود. در ماه سپتامبر، مایکرومکس ۴۵ میلیون دلار سرمایه خصوصی از شرکت سکویا کپیتال[۷] و سایر سرمایه‌گذاران جمع‌آوری کرد و در ماه اکتبر تصمیمات خود را به عموم اعلام کرد.

اما در جولای سال ۲۰۱۱ این شرکت عرضه اولیه سهام خود را پس گرفت. پیگیری بی‌وقفه آن برای رشد متوقف شده بود. موهیت باتناگار[۸]، مدیرعامل دفتر نیودهلی سکویا، می‌گوید: «از بیرون مثل یک شرکتی به نظر می‌آمد که با تطبیق خوب مشتریان با محصول به خوبی رشد کرده است. اما در درون، آشوب بود».

در جلسه هیئت‌مدیره در اواخر همان سال، مایکرومکس متعهد شد تا تغییرات اساسی سازمانی را انجام دهد. به اعتقاد آن‌ها، بنیان‌گذاران موافقت كردند كه مدیرعامل خارجی را به همراه رهبران ارشد شرکت‌های تراشه آبی مانند Airtel و HTC وارد كنند.

وقتی آن رهبران رسیدند، از عدم برنامه‌ریزی کاملاً شگفت‌زده شدند. به‌عنوان مثال، مایکرومکس برای استانداردسازی اطلاعات مربوط به بازار و كاركنان، كار کمی انجام داده بود، چه رسد به استفاده از آن برای آگاهی از تصمیمات مربوط به فروش، بهره‌برداری یا مدیریت استعداد.

به‌عنوان مدیرعامل جدید در آن زمان (او از آن زمان شرکت را ترک کرده بود)، دیپاک مهروتا[۹] این وظیفه را برای اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک بر عهده گرفت. وی با حمایت بنیان‌گذاران، بر اهمیت تمرین منظم و هدف‌گذاری در سراسر کشور برای ایجاد چشم‌انداز بلندمدت تأکید کرد.

او گفت: «در اولین ملاقات همراه با گزارش‌های مستقیم من، در ژانویه ۲۰۱۲، من آن‌ها را مجبور کردم که نامه‌هایشان را بنویسند: تصور کنید که دو سال پس از آن، همه ۱۶ نفر شما از جشن یک سال عالی برمی‌گردید و هواپیمای شما سقوط می‌کند. به‌عنوان آگهی درگذشت خود چه می‌خواهید؟»

این روش وی برای این بود که مدیران به‌طور دقیق‌تری در مورد آینده شرکت فکر کنند و اهداف عملکردی واضح‌تری را تعیین کنند – چیزهایی که بنیان‌گذاران در مواقع هیجانی خود برای دنبال کردن فرصت‌های جدید و عدم تمایل خود به اعتراف در مواقع غیرقانونی بودن اجتناب می‌کردند.

به‌عنوان مثال، بنیان‌گذاران افزایش فعالیت هایشان به برزیل و دبی را آغاز کرده‌اند، بدون آنکه در مورد ترجیحات مشتری در آن بازارها خبر داشته باشند. ولی پس از شروع این برنامه‌ریزی ها ، شرکت آن عملیات را متوقف کرد.

مایکرومکس همچنین در سطوح عملیاتی و تاکتیکی شروع به ایجاد پل زدن در مورد شکاف‌های برنامه‌ریزی کرد. در بسیاری از موارد، مدیران فاقد داده‌های زمانی واقعی بودند.

فروش یک نمونه اصلی بود: هنگامی‌که گوشی‌هایی به شرکای کانال توزیع ارسال می‌شدند، شرکت پیش از این که بفهمد چه مدل هایی را فروخته است، به مدت طولانی منتظر می‌ماند. بنابراین قرار دادن سفارشات پیش‌فروش با تهیه‌کنندگان بسیاری از حدس و گمان‌ها را درگیر می‌کند.

این امر منجر به عدم دسترسی به محصولاتی می شود که قیمتشان سریعاً تغییر می‌کند. همچنین، دانستن اینکه چه میزان محصول برای نگهداری موجود است، کار را دشوار کرده بود.

در نتیجه، این شرکت چالش‌های بسیاری را در جریان نقدینگی تجربه کرده بود و تا زمان دستیابی به توافقات مربوط به نوآوری و نیز کسب اعتبارات لازم، توانایی محدودی برای عرضه محصولات جدید داشت.

ادامه دارد…

[۱] CloudFlare

[۲] Tom Eisenmann

[۳] Alex Godden

[۴] Matthew Prince

[۵] Zappos

[۶] Micromax

[۷] Sequoia Capital

[۸] Mohit Bhatnagar

[۹] Deepak Mehrotra

0

افزودن دیدگاه

لطفا دیدگاه خود را بنویسید
لطفا نام خود را وارد کنید

شش + 5 =