استارتاپ هایی که پابرجا می‌مانند

نمونه‌هایی از استارتاپ هایی در سراسر جهان که پابرجا می‌مانند و علل آن- بخش سوم

ترجمه: ارمغان مهمدی

تخمین زمان مطالعه:۹ دقیقه


چرا تعداد زیادی از استارتاپ‌ ها که به نظر می‌رسد هم مشتری دارند و هم پول و چشم‌اندازی امیدوارکننده، از مسیر خارج می‌شوند؟ اگر از یک سرمایه‌دار کارآفرین بپرسید، احتمالاً خواهید شنید که آن‌ها در «مقیاس‌گذاری» مشکل دارند.

بدین منظور، مقاله‌ی «استارتاپ‌ هایی که پابرجا می‌مانند» که در سال ۲۰۱۶ نوشته شده، بخش اول و دوم آن قبلا آورده شده است. بخش آخر نیز در ادامه ارائه می‌شود.


بنیان‌گذار دیگری بنام سامیت کومار[۱] راه‌حل دیگری را طراحی کرده است: ابزاری که هر گوشی را از زمان ارسال توسط سازنده تا زمان فعال‌سازی توسط کاربر ردیابی می‌کند.

وی توضیح می‌دهد: «من اکنون دقیقاً می‌دانم كه دستگاه در چه مرحله‌ای از زنجیره تأمین قرار دارد. می‌دانم، در ۲۰ شهر برتر کشور و خیابان به خیابان، چه مدل‌هایی فروخته‌ام».

از زمانی که برنامه‌ریزی فروش و تولید بسیار دقیق‌تر شده است، این شرکت توانسته در ۳۰ روز یاد بگیرد که آیا یک محصول موفق می‌شود یا شکست می‌خورد. این مسئله مشکلات مربوط به سهام، بازده و جریان پول را کاهش داده است.

قبل از اینکه مایکرومکس از این اصل استفاده کند، از سبک ترکیبی برای ایجاد فرصت استفاده می‌کرد و از ترکیبی از دانش ضمنی و رفع مشکلات بهره می جست.

رهبران این رویکرد را در واقعیت، عقلانی جلوه دادند، به این دلیل كه باید تصمیمات سریع اتخاذ شود. رقبا به این شركت نزدیك بودند و به دنبال كپی كردن محصولات موجود بودند.

برای مقابله با چالش‌های فشرده، وظایف مربوط به  مستند کردن راه‌حل‌ها و تجزیه‌ و تحلیل چگونگی دستیابی آن‌ها ممکن است اغلب در کنار هم قرار بگیرند.

مردم علاقه چندانی به ایجاد روال برای مقابله با مسائل تکراری ندارند. هنگامی‌که آن‌ها به راه‌حل‌های مؤثری رسیدند، بندرت آن‌ها را در سراسر کشور به اشتراک می‌گذاشتند؛ هر واحد باید بهترین روش خود را برای انجام کارها کشف می‌کرد و وقتی افراد کلیدی می‌رفتند، دانششان با آن‌ها از در بیرون می‌رفت.

همان‌طور که سران مایکرومکس کشف کردند، حتی در یک محیط با رشد سریع، مهم است که زمان برنامه‌ریزی و شناسایی و به اشتراک‌گذاری بهترین شیوه‌ها را هم تنظیم کرد.

آسان است که فرض کنیم چنین فعالیت‌هایی با چابکی و اختیار مدیر ناسازگار است. مطمئناً، فرایندهای برنامه‌ریزی بیش‌ازحد سفت‌وسخت می‌توانند نبردهایی را در مورد منابع محدود ایجاد کنند که ممکن است نوآوری را مختل کند.

اما می‌توان در یک چارچوب بخصوص نیز آزادی داشت. تعیین اهداف و دستورالعمل‌های واضح، جمع‌آوری و به اشتراک گذاشتن اطلاعات به‌صورت منظم برای شفاف‌سازی کارایی و پیش‌بینی بهتر و ایجاد فرآیندها به جای تکیه بر افراد کلیدی برای ایجاد راه‌حل‌های یک‌طرفه – همه این‌ها باعث ایجاد تصمیم‌گیری‌های کارآمد و هوشمندانه می‌شود، به‌خصوص هنگامی‌که محیط پیرامون شما در رکود است.

با این اقدامات، مایکرومکس جایگاه خود را در بازار موبایل به دست آورد. درآمد سال مالی ۲۰۱۵ آن تقریباً ۲ میلیارد دلار بود.

حفظ فرهنگ

فرهنگ به طور معمول بخش بزرگی از آن چیزی است که مردم را به سمت پیوستن به استارتاپ‌ها سوق می‌دهد – و آن چیزی است که باعث ادامه فعالیت آن‌ها می‌شود. –

درحالی‌که کارمندان با شانس تبدیل یک تجارت نوپا به یک شرکت سودمند مبارزه می‌کنند، تا اواخر شب و آخر هفته کار می‌کنند تا این امر اتفاق بیفتد، آن‌ها از طریق رفاقت و احساس تعلق به یک چیز مهم انگیزه می‌گیرند.

بنیان‌گذاران می‌دانند این امر چقدر قدرتمند است و به داستان‌های نوستالژیک و تقریباً اسطوره‌ای در روزهای اول این سازمان متکی است تا همه بتوانند این فرهنگ را دربربگیرند.

این امر می‌تواند کارساز باشد درحالی‌که یک سرمایه‌گذاری کوچک است و همه کارمندان می‌توانند شخصاً با آن داستان‌ها ارتباط داشته باشند – اما هرچه تعداد بیشتری از افراد به خارج بروند، رهبران ممکن است برای حفظ یک فرهنگ سازمانی قوی تلاش کنند.

ممکن است فرهنگ در دوره‌های رشد مهم‌ترین مسئله باشد. با شروع سرمایه‌گذاری برای رسمی سازی کارکردها و زنجیره‌های گزارش دهی، شناسایی با سازمان بزرگ‌تر به کارکنان کمک می‌کند تا فراسوی مرزها کار کنند و در همکاری خودجوش به تبادل ایده‌هایی که شرکت برای نوآوری نیاز دارد، کمک کنند.

اگرچه بنیان‌گذاران شرکت‌های سریعا در حال رشد می‌گویند که نگران از دست دادن فرهنگ سازمانی خود هستند، اما کمتر کسی برای رمزگذاری و تقویت آن قدم برمی‌دارد.

توجه آن‌ها به سرعت به مواردی که احساس می‌کنند اضطرار بیشتری دارند، مانند عملیات و بازاریابی تغییر می‌کند. در نتیجه انگیزه و مشغله کارکنان دچار تزلزل می‌شود و کار را ترک می‌کنند، به این امید که جادو را در جایی دیگر باز یابند.

چگونه کارآفرینان می‌توانند از چنین عواقبی پیشگیری کنند؟ آن‌ها می‌توانند با بیان دقیق ارزش‌های فرهنگی خود در مأموریت‌ها و توضیحات شغلی شروع کنند.

این امر باعث می‌شود قبل از اینکه خیلی دیر شود، شناخت فرهنگی آسان‌تر شود. این امر همچنین با استخدام متناسب با فرهنگ و پاداش دادن به رفتارهای مطلوب از طریق شناخت و جبران، به سازمان کمک می‌کند تا ارزش‌های خود را زنده نگه دارد.

بیایید بررسی کنیم که چگونه این کار در پرکتیس فیوژن[۲] انجام شد، یک شرکت سانفرانسیسکویی که بستری را برای سوابق مراقبت‌های بهداشتی الکترونیکی ایجاد کرد.

این استارتاپ در اواخر سال ۲۰۱۳، نزدیک به ۲۰۰ کارمند در مدت ۱۲ ماه استخدام کرده بود، یعنی حدود دو برابر آمار مدت مشابه. در طی آن دوره، بنیان‌گذار رایان هووارد[۳] این امر را برای حفظ فرهنگ سازمانی در اولویت قرار داد.

یکی از اصول این شرکت با نام «ناامید نباشید»، به روزهایی برمی‌گردد که بنیان‌گذاران در کافی‌شاپ‌ها کار می‌کردند و از پول بیمه تصادف یک موتورسیکلت برای پوشش دادن حقوق و دستمزد استفاده می‌کردند.

بنابراین جای تعجبی ندارد که اوایل، رهبران برای انتقال این ارزش اصلی به داستان‌های عامیانه در مورد برنامه‌های کاری ماراتن و راه‌حل‌های شروع آن متکی بودند. اما هرچه تجارت بزرگ‌تر و پیچیده‌تر شد، فاصله بین رهبران و کارمندان نیز بیشتر شد. کاریزماها و داستان‌های بنیان‌گذاران دیگر کافی نبودند تا همه را به هم وصل کنند.

با پیش‌بینی این مشکل، هووارد ارزش‌های شرکت را به‌صورت رسمی‌تر بیان کرد و آن‌ها را به‌صورت آنلاین ارسال کرد و در ساختمان نصب کرد. اکنون می‌توانید آن‌ها را روی دیوارهای دفاتر مشاهده کنید – امید، یکپارچگی، تمرکز مشتری، کار تیمی، سرگرمی، هدیه دادن به اجتماع و «انجام کارهای خارق‌العاده».

این ارزش‌ها معیار استخدام و عملکرد هستند. به‌عنوان مثال، رهبران انتظار دارند که کارمندان حل‌کننده مشکل باشند و با انگیزه باشند. هووارد می‌گوید: «بیشتر شخصیت‌ها در اینجا کمی سریع‌تر صحبت می‌کنند و من تمایل به استخدام افرادی دارم که ذاتاً کمی نارضایتی دارند».

این شرکت همچنین جلسات هفتگی را در سالن اجتماعات برگزار کرده است، جایی که بنیان‌گذاران، کارمندان را ترغیب می‌کنند تا سؤال‌های سختی را درباره آنچه بیش از همه‌چیز برای پرکتیس فیوژن اهمیت دارد، مشکلات پیش روی آن، نحوه اتخاذ تصمیم‌گیری‌های کلیدی و غیره، مطرح کنند. این امر نه‌تنها یک ارتباط منظم با کارمندان را تضمین می‌کند بلکه باعث می‌شود همه افراد محرم اسرار رهبران درباره موضوعات مهم باشند.

کارمندان همچنین ماهانه یک بار برای رویداد «فنامنال فرایدی[۴]» جمع می‌شوند که در آن مسائل بروز و چالش‌ها را به اشتراک می‌گذارند. نشستن در کنار هم و تعویض داستان به شما کمک می‌کند تا گروه‌های مختلف در یک جامعه متحد شوند – تلاشی که نیاز به مراقبت و تغذیه منظم دارد، به‌خصوص در شرکتی که مبتدیان را به خود جلب می‌کند.

همان‌طور که تقریباً در مورد هر استارتاپی که به سرعت در حال رشد است، صادق است، افزایش مقیاس، قطعا چالش‌برانگیز است.

سقوط بازار، شرکای عرضه و توزیع غیرقابل‌اعتماد، رقبای شدید و تعداد زیادی از نیروهای خارجی می‌توانند به شرکت‌ها آسیب بزنند. سازمان‌دهی داخلی مؤثر باعث می‌شود تا آن‌ها فرصت‌های جدید را دنبال کنند و بقای طولانی‌مدت را در پیش بگیرند.

کارآفرینان ممکن است نگران این باشند که تغییراتی که ما پیشنهاد می‌کنیم، مرگ ویژگی هایی همچون خودجوش بودن، سازگاری و سرعت باشد – هر چیزی که در وهله اول آن‌ها را بالا می‌برد. در واقع، این‌ها خصوصیات ارزشمندی هستند.

بسیاری از شرکت‌های بزرگ نیز این موضوع را درک می‌کنند. به همین دلیل اغلب سعی می‌کنند بیشتر مانند سرمایه‌گذاری‌های جدید رفتار کنند.

ما پیشنهاد نمی‌دهیم که استارتاپ‌ها آنچه را که خاص و ابتکاری برای آن‌ها ایجاد کرده است کنار بگذارند. اما پرتاب موشک خود در جستجوی افق‌های جدید بسیار آسان‌تر است.

بین افراط‌وتفریط در سازمان‌دهی و تجویز تجدیدنظر، یک راه میانه و مفیدی نیز وجود دارد. رهبرانی که می‌توانند آن را پیدا کنند، با توجه به اینکه چند سرمایه‌گذار جدید به بازیگران مستقر تبدیل می‌شوند، حاشیه امنی نسبت به رقبای خود خواهند داشت.

پایان.

منبع

https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

[۱] Sumeet Kumar

[۲] Practice Fusion

[۳] Ryan Howard

[۴] phenomenal Friday

1+

افزودن دیدگاه

لطفا دیدگاه خود را بنویسید
لطفا نام خود را وارد کنید

سه × یک =