شکاف یادگیری و عمل

به گزارش «نالج ادوایزرز» (Knowledgeadvisors) در سال ۲۰۱۵ بیش از ۴۰ درصد برنامه‌های آموزشی در سطح مدیران، شکست خورده و نتیجۀ راضی‌کننده‌ای نداشته است.

نویسنده: مرتضی میرحسینی

تخمین زمان مطالعه: ۶ دقیقه


گاهی از خودمان می‌پرسیم که چرا بسیاری از آموخته‌های ما روی کاغذ و اندکی از آن در ذهن ما باقی می‌ماند و چنان که انتظار داریم، در عمل به کار گرفته نمی‌شود. این پرسشی است که خیلی‌ها در جستجوی پاسخ آن می‌کوشند و گویا حتی بسیاری از سازمان‌های بزرگ و مشهور هم جوابی برای آن پیدا نمی‌کنند. می‌دانیم که حتماً ایرادی در شیوۀ آموزش و کیفیت آموخته‌های ما وجود دارد، اما تکیه به این واقعیت مشکلات ما را چاره نمی‌کند و برای پاسخی که در جستجوی آن هستیم، کافی نیست. به ویژه آنکه بسیاری از سازمان‌ها هزینه‌های هنگفتی را برای آموزش مدیران و کارکنان خود اختصاص می‌دهند، اما از خروجی و نتایج این آموزش‌ها ـ با توجه به زمان و پولی که صرف شده است‌ـ راضی نیستند.


پژوهشگران شرکت «کینیو»(Kineo) این ایراد را «شکاف بین یادگیری و عمل» می‌نامند؛ طبق تحقیقات و بررسی‌های آن‌ها، ده‌ها سازمان به‌ویژه در سطح مدیران با این مشکل مواجه هستند و تدابیری که تاکنون به کار گرفته‌اند نیز نتایج خرسندکننده‌ای برایشان نداشته است. بیشتر کوشش‌های این سازمان‌ها در ارائۀ آموزش باکیفیت و محتوای غنی به خروجی مطلوب نمی‌رسد و آموزش‌دیدگان هنگام کار از آموخته‌های خود بهره‌ای نمی‌گیرند یا این بهره آنقدر ناچیز است که تغییر و تفاوتی در کارشان ایجاد نمی‌کند. به گزارش «نالج ادوایزرز» (Knowledgeadvisors) در سال ۲۰۱۵ بیش از ۴۰ درصد برنامه‌های آموزشی در سطح مدیران، شکست خورده و نتیجۀ راضی‌کننده‌ای نداشته است.

برگردیم به پژوهشگران شرکت کینیو؛ آن‌ها بر اساس همین تجربیات شکست خورده به این جمع‌بندی رسیده‌اند که تمرکز بر «آموزش» به تنهایی کافی نیست و گره‌ مشکلات را نمی‌گشاید. این پژوهشگران ضمن تأکید بر حفظ برنامه‌های آموزشی، رویکرد جدیدی را برای مدیران تازه‌کار پیشنهاد می‌کنند و امیدوارند که «این رویکرد تنها به سطوح ارشد محدود نشود و سازمان‌ها هر کجا با شکاف یادگیری‌ـ‌عمل رو‌به‌رو شدند، بتوانند از همین رویکرد استفاده کنند». آن‌ها دو هدف اصلی را در این رویکرد دنبال می‌کنند: نخست آنکه کارکنان بتوانند آنچه را که آموخته‌اند به شکل مؤثری در سازمان به‌کار بگیرند و دوم اینکه سازمان‌ها بتوانند نتایج حاصل از این تغییرات را اندازه‌گیری کنند و به خروجی شفاف و قابل اندازه‌گیری برسند.

پیشنهاد آنان شامل چهار محور یا چهار اصل است:

اصل یکم: نگاه خود را از «رویدادی فوری و سریع» به «سفری دراز و پیوسته» تغییر دهید. فرض کنید که در حوزه‌ای مثل کامپیوتر یا ترجمه تخصص دارید. ضروری است این سؤال را از خودتان بپرسید که آیا تنها با شرکت در چند جلسۀ آموزشی به این حد از تخصص رسیده‌اید؟ یا زمان بیشتری صرف کرده‌اید؟ روند کسب تخصص و کارآمد شدن، بیشتر شبیه به یک سفر طولانی است که به صبر و حوصله و مداومت نیاز دارد. در این سفر «تعهد»، «تشخیص»، «یادگیری»، «تمرین» و درنهایت «ارزیابی» را از یاد نبرید؛ «تعهد» به بهتر شدن، «تشخیص» اینکه در چه زمینه‌هایی باید بهتر شوید، «یادگیری» آنچه برای شما و کارتان ضروری است، «تمرین» چیزهایی که می آموزید و سرانجام «ارزیابی» این موضوع که چقدر تغییر کرده و بهتر شده‌اید.

اصل دوم: مهارت‌هایی که می‌آموزید باید در فعالیت‌های مشخص و هدفمند و بلندمدت تمرین شوند. از «فراگیری یک مهارت» تا «ماهر شدن» مدتی، کم یا زیاد، طول می‌کشد؛ ممکن است مرتکب خطا یا اشتباه شویم، حتی ممکن است کسی مهارت جدید را زیر سؤال ببرد یا با آن مخالفت کند؛ گاهی آنقدر فشار به شما زیاد می‌شود که ممکن است به خودتان شک کنید و ناامید و تسلیم شوید. برای آنکه از یک دانش‌آموختۀ عادی به یک متخصص توانمند تبدیل شوید، باید زمانی را برای تمرین صرف کنید و آنچه را که در دورۀ آموزشی فراگرفته‌اید، در قالب فعالیت‌های هدفمند و ساختارمند به‌کار بگیرید. هدف خود را از یاد نبرید: هدف شما ارتقای عملکرد است. یک برنامۀ آموزشی زمانی مؤثر است که افراد بتوانند مهارت‌ها را تمرین کنند. تمرین مهارت‌ها بخشی از فرایند آموزش است که باید در برنامه‌های آموزشی گنجانده شود. یکی از وظایف طراحان برنامه‌های آموزشی باید ایجاد فرصت تمرین برای کارکنان باشد تا آن‌ها علاوه ‌بر مرور مهارت‌ها و ورزیده‌شدن، از تجربیات و خطاهای خود درس بگیرند.

اصل سوم: لازم است میان هر شرکت‌کننده در برنامۀ آموزشی و مدیرش، رابطه‌ای دو طرفه و مشارکتی برقرار شود. قبل از واحد آموزش و واحد منابع انسانی و حتی جلوتر از تیم توسعۀ استعدادها، وظیفۀ پرورش مهارت‌ها و ارتقای توانایی‌های فردی و گروهی بر عهدۀ خود دانش‌آموخته و مدیرش است. برای آنکه دانش‌آموخته به فردی توانمند و مفید تبدیل شود، به ساعت‌ها آموزش و راهنمایی در بستر و محیط کار نیاز دارد و کسی بهتر از مدیرش نمی‌تواند او را راهنمایی کند. هرچند متأسفانه، بیشتر مدیران اعتنایی به این مسئولیت حساس ندارند و آن را چنان که ضروری است، جدی نمی‌گیرند. یک برنامۀ آموزشی زمانی مؤثر خواهد بود که فرصتی برای ارتباط میان یک «تازه‌کار» و «مدیرش» ایجاد کند تا فرد تازه‌کار بتواند از راهنمایی‌های مهم و لازم بهره بگیرد. همچنین لازم است که چگونگی دریافت این راهنمایی‌ها در برنامۀ آموزشی مشخص و گنجانده شده باشد. این نکته هم بسیار مهم است که خود مدیر و راهنما نیز ممکن است به آموزش و راهنمایی فرد دیگری نیازمند باشد. پس هنگام طراحی برنامۀ آموزشی باید تک‌تک این جوانب را در نظر گرفت.

اصل چهارم: فرایند ماهر شدن زمان‌بر است و صبر و حوصله داشتن در این مسیر لازم است، اما پیشرفت‌ها باید برای حامیان و شرکای شما ملموس و دیدنی باشند. یک برنامۀ آموزشی کارآمد باید شیوه‌ای برای اندازه‌گیری نتایج خود داشته باشد. در فرایند ارزیابی این پرسش مهم است که «آیا توانسته‌ایم مهارت‌های مدیران [و کارکنان] را تقویت کنیم؟» اما کافی نیست. برنامۀ شما باید شامل معیارهایی برای سنجش عوامل اصلی نیز باشد؛ به ویژه عواملی که برای حامیان و شرکای شما اهمیت دارند: عواملی مثل بهره‌وری، حفظ نیروی کار و مشارکت کارکنان. چرا؟ چون کارکنان، باارزش‌ترین سرمایه‌های هر سازمانی محسوب می‌شوند و روحیه و عملکرد و توانایی آن‌ها شکست یا موفقیت یک سازمان را رقم می‌زند. یکی از سخت‌ترین وظایف هر مدیر، مدیریت «افراد» است. تحقیقات نشان می‌دهد که اگر برنامۀ آموزشی شما موفق باشد و بتوانید این مهارت را کسب کنید، عملکرد کارکنان تا ۲۵ درصد و مشارکت آن‌ها تا ۵۲ درصد افزایش خواهد یافت؛ بدیهی است که این افزایش‌ها در سود و زیان مجموعۀ شما تأثیر خواهد گذاشت. یعنی اگر برنامۀ آموزشی شما موفق باشد، شاهد تأثیرات مثبتی مثل افزایش سود و کاهش زیان خواهید بود.

افزودن دیدگاه

لطفا دیدگاه خود را بنویسید
لطفا نام خود را وارد کنید

یک + ده =